取人之直恕其戆；取人之朴恕其愚；取人之介恕其隘；取人之敏恕其疏；取人之辩恕其肆；取人之信恕其拘；所谓人有所长，必有所短也，可因短以见长，不可忌长以摘短。 ——吕坤
何为人才发展
人才发展（Talent Development），简称TD。人才发展，是属于企业人力资源中重要的组成部分，企业人力资源从上世纪到现在，共经历了个四个阶段：
TD是人力资源发展到四阶段，也就是“人才管理”的产物，目前国内外均进入到“人才管理”阶段，且人才发展和人才管理正逐渐的进行融合。
人才的定义
谈到人才发展，首先要谈的是人才，对于企业来说，人才=能力+承诺+贡献
围绕人才做什么？
对于企业来说，需要的是具备核心竞争能力的人才，人才不仅需要有优秀的工作能力，同时需要将优秀能力转化为企业所需的落地成果，并且能够长期的为企业产生持续的效益。那么人才发展在企业的招培用留四个阶段中，就需要发挥四个作用：
- 如何有效的减少在招聘环节中聘用不适合员工的发生几率；
- 如何有效的识别在岗员工中优秀的员工并给予合适的个人发展计划；
- 如何有效的盘点人才技能使其发挥最大价值，做到人尽其用；
- 如何有效的提升企业人才对企业的认同感、归属感，降低优秀人才流失率。
人才发展发展什么？
人才发展的本质就是围绕企业的人才做：
- 数量缺口补充
- 人才品质打造
发展目的？
一家企业需要长久的存活发展下去，一是需要正确的战略方向，二是需要强大的为战略准备的业务支撑能力，而人才和组织团队则是业务支撑能力中重之又重的关键因素。
人才发展的目的，本质上即为企业打造内部高质量的人才供应链体系，在这过程中，人才发展需要围绕 保质，保量，及时，低成本，持续 五个基本点作为人才供应链体系的核心，保障企业人才有得用，用得好，留得住的基本诉求。
发展方法？
围绕企业关键岗位的发展工作主要有以下这几点：
- 胜任力模型
- 任职资格体系建设
- 人才盘点
- 人才发展
- 继任者计划
TD在围绕这些工作目标进行人才的梳理和发展计划时，一般会用到一些成熟的工具模型，例如：
冰山模型
冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的模型，冰山模型将员工的个体素质表现分为两部分，分别是【冰山之上】，【冰山之下】；
冰山至上主要围绕技能和知识，一般占据人才评价模型比重的20%~30%；
冰山之下主要围绕员工的社会角色、自我形象、特质和动机，占据人才评价模型比重的70%~80%。
麦克利兰的冰山模型为人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更为有利的工具，它不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建了某种岗位的胜任素质模型，对于担任某项工作所应具备的胜任特征进行了明确的说明，而且成为进行人员素质测评的重要依据。
九宫格模型
九宫格法作为人才盘点的工具之一，有其独特的优势，对于企业人才较多，做有针对性的盘点时，非常具有实用性，它的好处就在于可以把人才放进去，做出一张“人才地图”，让人能够一目了然。
九宫格主要分为经典九宫格和高潜九宫格，前者主要围绕素质能力和绩效作为评价维度，后者围绕潜力和绩效作为评价维度，企业在不同的场景中选择不同维度的九宫格，例如面对管培生这类员工群体时，选择高潜九宫格能更好的反应该员工群体的真实评价反馈，而面向销售、运营等部门员工时，则经典九宫格适用性更强。
九宫格既是人才盘点的产出，又是非常重要的下一步的人才发展体系或者是用人决策的重要的信息输入。
领导梯队模型
领导梯队被誉为“领导力开发的圣经”, 建设领导梯队，是在现有人才正发挥作用的同时，做好管理人才储备工作，以避免一些可预期或不可预期的管理人才变动情况。比如，管理人才的离职、退休、生病，甚至死亡等。建立一支合格的领导梯队，可以确保储备人才的及时补充，能实现企业管理人才的持续供给，永远有合适的人选。这能够提升企业的核心竞争力和可持续发展能力。
领导梯队模型中的“6P”阶段对企业塑造领导梯队有着深远的影响，6P即为领导6梯队阶段
- 一线经理（管理他人）
- 部门总监（管理经理人员）
- 事业部副总经理（管理职能部门）
- 事业部总经理（管理事业部）
- 集团高管（管理业务群组）
- 首席执行官（管理全集团）
领导梯队模型图例
企业内部干部的选拔和培养是一个长效机制，但是从更加规范和完善的角度上看，干部的选拔、培养和任用，任职资格的体系和胜任能力模型这两种方法体系虽然系统性很强，但是对于多数的企业和人力资源经理和业务经理来讲，体系过于繁杂，操作起来很困难，建立起来也很难舒畅的运作。领导梯队模型，围绕领导者在企业内的6个阶段，TD可以帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。同时，领导力模型让企业领导者晋升有了可参考，可实施，可计划的机制，更好帮助企业完善管理者晋升淘汰机制，充分发挥每个管理岗位的职责能力。
两大误区
人才发展过程中，企业人力资源/人才发展部门很容易陷入为了发展而发展的局面，例如在不清楚企业战略和业务目标情况下，脱离实际场景谈发展，对标阶段不同、场景不同的企业谈发展，所以，TD需要避免两大误区，即
- 陷入专业陷阱，要关注价值创造
- 成为孤岛，要贴近业务场景
TD一定要在对的场景下做对的事。
人才发展四大使用场景
企业在发展阶段中一般会经历四个阶段，即：初创期，发展成长期，成熟稳定期，衰退期。
四个阶段中，TD的作用和侧重点都不一样：
- 在一家初创期企业，企业处于快速扩展阶段，急需要人才的补充和引进，这个阶段，企业对人才发展的需求是不明显的，人才发展工作不是必须进行；
- 而在发展成长期，企业在快速引进人才的同时，需要对员工的水平以及员工的成长做相对应的工作，以保障输入员工对企业起到促进作用，在该阶段，人才发展和员工的学习发展是必须的；
- 企业到了成熟稳定期，员工规模进一步扩大，给企业带来组织结构和组织管理能力的调整，这个阶段，企业不仅需要保证内部员工的人才发展、学习发展计划按期，规律的实行，同时，也必须进行组织发展的计划和行动；
- 企业进入衰退期，该阶段，企业的业务逐步丧失竞争优势，企业员工在面对外部更有吸引力的市场环境，很容易出现企业组织结构不稳定，员工个人发展受阻跳槽的情况，这个时候，组织发展将起到至关重要的作用，学习发展主要负责日常维稳工作，人才发展需要配合组织发展的需要探索新业务开发以及稳定内部人才。
人才发展在企业四个发展阶段中，会遇到四种使用场景：
公司快速发展
企业在快速成长期，面临的最大问题是缺人，这个时候，人才发展需要思考如下问题：
- 需要多少关键人才
- 关键人才的数量和能力差距多大
- 如何快速培养关键人才
- 关键人才梯队如何建立
- 如何培养继任者
TD需要进行的工作：人才盘点，人才发展计划，继任者计划。
业务转型
企业在业务转型阶段，对于组织内部管理来说，最重要的是需要转变关键人群的心智模式和行动模式，以确保企业人员在面对新业务和新环境下能够快速转变，保障企业的正常运行，避免出现优秀人才的流失。这个时候，人才发展需要思考如下问题：
- 转型的关键群体是哪些
- 关键群体数量是多少
- 心智模式和能力差距是多少
- 关键群体数量不足，如何发展
TD需要进行的工作：人才发展计划。
组织倦怠
企业进入组织倦怠期，缺乏活力，员工人浮于事，容易导致小白兔滋生现象，企业内部存在死海效应。这个时候，人才发展需要思考如下问题：
- 如何驱逐或者唤醒小白兔
- 如何激发团队活力
这种情境下，TD需要进行的工作：人才盘点，任职资格体系建设。
企业频繁被挖角
当企业遇到企业频繁被挖角的情况时，一般企业已经做到该领域头部地位或者较为成熟的阶段，这个阶段企业容易被猎头挖角，出现关键岗位流失，核心员工的离职，出现人员空档，接替不足的问题。这种情况下，人才发展就需要思考：
- 对战略、绩效影响程度大，保留难度大的职位有哪些
- 员工规模大，创造价值大，可内部培养的关键岗位有哪些
- 人才储备情况如何
- 如何建立人才梯队
- 如何扩展职业发展通道
TD需要进行胜任力模型建设，任职资格体系建设，人才盘点，人才发展计划和继任者计划工作。
结语
人才发展在企业发展不同阶段，面向不同的岗位、层级群体都需要因地制宜，有针对性的去实施计划。从企业战略到终端业务，组织发展到个人发展，人才发展是基于战略，立于场景，以人为核心的一种企业运行机制，其根本目的是为了帮助企业健康的成长和发展，保障高速，高质，稳定的发展步伐。
作者：谢科（PeterX）
部分资料来源
《人才盘点：盘出人效和利润》
《冰山模型–百度百科》
《企业干部选拔长效机制：拉姆查兰的领导梯队模型》
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